Come gestire il costo del lavoro nella ristorazione italiana

Bene, sono davvero felice di avervi qui perché quello che sto per condividere è un post di altissimo valore che può farvi risparmiare migliaia di euro ;-)

Parleremo  del metodo per gestire il costo del lavoro in maniera scientifica, testato personalmente più e più volte ed efficace al 100%!

Ho messo anni per scoprire questo metodo quindi leggetevi bene tutto ;-)

Ma prima di iniziare un paio di premesse:

Integrità

Ho sempre ritenuto fondamentale mettere in pratica valori per me imprescindibili quali l’onestà, l’umiltà, la buona volontà e il rispetto della legge.

Stiamo parlando di come si gestisce tecnicamente il costo del lavoro senza utilizzare metodi illegali (quali ad esempio il lavoro nero).

Non sto toccando questo argomento a caso...esistono molte attività che non hanno un così inflessibile senso etico in questo frangente.

La tentazione può essere seducente per tutti, si parte da un banale:

 “ecchessarammai Francesco se faccio venire mio cugino un paio di sabati sera….”

No.

Non si fa, si parte sempre così e poi non ci si riesce più a fermare.

Fidatevi , sebbene il risparmio apparente è importante, il gioco non vale la candela.

Prima o poi sarà infatti inevitabile ripagare tutto con salati interessi.

E poi… abbiamo già tanti problemi da dover gestire, non andiamo a cercarne altri inutili.

Quindi studiate, diventate manager efficienti nel saper gestire le risorse e ripudiate scorciatoie pericolose!

Tempo, ma soprattutto mentalità

L’altra premessa che vi faccio è che i metodi che vi condividerò sono tecnici ed hanno bisogno di strumenti e rendicontazioni.

Nulla di eccessivo, si può partire efficacemente con un normale software di gestione delle vendite e qualche foglio Excel.

Dobbiamo mettere in conto che dovremo dedicare un po’ di tempo alle analisi ogni giorno: solo così potremo effettivamente capire e generare i risultati.

Ma quello che serve maggiormente è essere disposti a cambiare mentalità.

Vi spiego meglio.

Una delle difficoltà più diffuse che incontro quando entro nelle aziende è confrontarmi con figure manageriali di lunga data che pensano di “sapere già tutto”.

Li capisco. Nella maggior parte dei casi sono partiti molti anni addietro facendo tutta la gavetta, facendo molti sacrifici fino ad arrivare ad avere la responsabilità di gestione di un ristorante.

Esattamente il percorso che ho fatto anch’io.

E pensavo le stesse cose fino a quando ho avuto la possibilità di confrontarmi con profili professionali di una categoria superiore.

In quel preciso momento ho compreso che non avrei mai potuto competere con loro perché non avevo studiato.

Il problema principale è che siamo cresciuti in un paese in cui non è presente un’istituzione scolastica sviluppata nel nostro settore.

Provate, banalmente a paragonare il percorso scolastico per un lavoro quale il medico, l’avvocato, l’architetto….

Ora provate a pensare a quello che è presente per la ristorazione, soprattutto per il management…Buio totale.

Dobbiamo necessariamente entrare nell’ordine delle idee che dobbiamo istruirci indipendentemente dall’esperienza maturata fino ad oggi se vogliamo raggiungere risultati diversi da quelli ottenuti fino ad ora.

Gli elementi del costo del lavoro

Bene iniziamo ora il nostro viaggio per capire come gestire l’incidenza del costo del lavoro che, vi ricordo, è la voce di costo più importante nel nostro conto economico.

Quelle che vedremo qui di seguito sono le tre variabili fondamentali che determinano l’incidenza del costo e i metodi infallibili per approcciarli con successo.

Variabile numero uno: il numero delle ore utilizzate

Il primo elemento da gestire per controllare il costo del lavoro è la gestione del numero delle ore.

Stiamo parlando banalmente di come si fanno i turni su una base scientifica.

La prima cosa da fare prima di metterci davanti al nostro schema di pianificazione settimanale è imparare a leggere i dati di vendita.

Sì, prima di tutto dobbiamo sapere “qual è la mole di lavoro da sostenere”. Ora, sul mercato ci sono una quantità di software infiniti che gestiscono le vendite.

Non serve un’estrema analiticità, basta che supportino:

• numero coperti/clienti serviti per ora

• numero scontrini emessi per ora

• numero piatti/referenze vendute

In breve dovremo iniziare a farci un’idea precisa del numero di clienti che ospiteremo nelle diverse giornate e nelle diverse fasce orarie.

Una volta che avremo questi numeri non dovremo far altro che mapparli e applicarvi una KPI (Key Performance Indicator, che non è altro che “il carico di lavoro” per persona per ogni ora lavoro).

Così facendo potremo capire in maniera certa quanti dipendenti ci servono in ogni fascia oraria e, di conseguenza, quanti al giorno, alla settimana ecc.

Francesco, come faccio a creare le KPI?

Beh semplice, provate a misurare le performance di un vostro bravo dipendente e usatelo come riferimento!

Vi do un aiuto:

Una KPI per la sala può essere: un cameriere può gestire 20 clienti in un’ora;

Una Kpi per il bar può essere: un barista può gestire 30 scontrini in un’ora;

Ora so già che qualcuno di voi penserà:

“Si Fra, ma mica tutti sono bravi allo stesso modo!”

Obiezione sentita un milione di volte.

Risposta costruita negli anni: dobbiamo fare in modo che tutti i componenti del team siano in grado di garantire la KPI di riferimento.

Questo è un’aspetto fondamentale su cui lavorare perché di fatto migliora la vostra produttività.

Questo è anche il motivo per il quale all’estero nel nostro settore si parla sempre e costantemente di formazione continua.

E sapete cosa vi dico? ATTENZIONE! Perché questo passaggio è fondamentale, prendetene nota:

Una delle più potenti rivelazioni per me è stato comprendere che il successo di un dipendente dipende per la maggior parte da quanto noi siamo in grado di portarlo al successo!

Ma ritorniamo al lavoro che stavamo facendo, quindi analisi delle vendite per ora e per giorno e definizione delle KPI di riferimento: e adesso?

Adesso abbiamo appena definito il numero minimo di dipendenti che servono per gestire i carichi di lavoro derivanti dal lavoro per servire i clienti.

Chiaramente dovremo aggiungere le ore necessarie per la preparazione dei reparti, ad esempio il tempo necessario per apparecchiare la sala o preparare il pane tagliato, o per l’apertura del bar o le preparazioni della linea in cucina. Idem per il ripristino del dopo servizio.

A queste ore andranno poi aggiunte le ore necessarie per alcune funzioni fondamentali schedulate in alcuni giorni della settimana quali: ricezione degli ordini, elaborazione dei turni, pulizie straordinarie ecc.

Fatto questo lavoro noterete sicuramente che vi saranno giorni con più esigenze in termine di ore/ teste (dove le vendite sono più alte) e giorni in cui si potrà lavorare con un numero di presidi minore.

Ci sarà ora una fase di lavoro tipo “tetris” dove dovremo abbinare le esigenze di servizio con la tipologia di contratti/mansione dei dipendenti.

Bene, una volta terminato abbiamo appena capito come pianificare sulla base del venduto!

In realtà dovendo lavorare per la settimana che deve ancora venire si lavora su un forecast, ossia ad una previsione, di clienti/scontrini che andremo a sviluppare nella prossima settimana su cui applicare le KPI.

Eh già, basterà prendere i dati della settimana precedente e modificarli sulla base di qualche evento che possa modificare i flussi (banalmente se piove tutta la settimana e posso pensare di ridurre le affluenze del 20% riducendo di conseguenza i presidi e così via).

Ma tutto questo lavoro a cosa serve????

Questo gran lavoro serve per NON sprecare ore lavoro.

Sì perché oltre il 50% delle cause di un costo troppo oneroso di staff sta nell’utilizzo improprio delle ore.

Questo avviene perché nella stragrande maggioranza dei casi si parte a fare i turni:

1. dai contratti in essere

2. da “sensazioni del presidio che si pensa di dover avere”

3. in base a chi abbiamo in turno

4. senza nessuna logica ;-) ;-)

ritrovandoci, di fatto, ad avere ore non produttive che dovremo pagare.

Ricordatevi sempre che un’ora di lavoro non produttiva la dovete vedere come una banconota da 15 euro che vi viene sfilata dal vostro portafoglio!

Variabile numero due: il costo medio orario

Il secondo fattore maledettamente importante è la gestione del costo medio orario

Ma cos’è il costo medio orario?

Il costo medio orario è il prezzo medio che paghiamo per ogni ora di lavoro, e il nostro lavoro sarà quello di tenerlo più basso possibile.

Come si fa a calcolarlo?

Per calcolarlo dovremo banalmente dividere il costo annuo totale che sosteniamo per ogni dipendente per il numero di ore lavorabili.

Possiamo farci calcolare il costo annuo dell’azienda per ogni dipendente, sulla base della tipologia contrattuale, dal nostro consulente del lavoro.

Nonostante sia un dato molto preciso dovremo aggiungere una percentuale di costo derivante dalle maggiorazioni festive, che saranno sicuramente presenti.

Io normalmente utilizzo un tasso prudenziale di incremento pari al 5%; questo ci permette di andare a scovare il costo azienda annuo totale.

Dobbiamo poi andare a capire quelle che sono le ore “lavorabili”. Sì, ho usato il termine lavorabili perché dobbiamo tenere presente che ogni dipendente non lavora tutto l’anno.

Le ore di partenza sono quelle contrattuali moltiplicate per le 52 settimane dell’anno; a queste dovremo sottrarre le ore di “assenteismo” di:

• ferie

• permessi

• malattia

Il risultato saranno le ore lavorabili.

Quindi ricapitolando:

• Costo azienda annuo contratto  + 5%  =  Costo annuo totale

• Orario settimanale x 52 settimane – ferie, permessi, malattie = ore lavorabili

• Costo annuo totale / ore lavorabili = costo medio orario

“Ehi Fra ma a che diavolo serve?”

Serve per tre buoni motivi:

1)   Conoscere il costo dei contratti

Tuffandovi in mezzo a questi numeri capirete molto velocemente quanto può essere impattante l’utilizzo di un contratto piuttosto che un altro.

Quindi non vi resterà altro che utilizzare tutte le tipologie contrattuali più’ “economiche” sulla base delle mansioni che dovrete inserire.

Inizierete così a costruire il vostro organigramma, prediligendo, una volta inseriti i vostri manager, l’inserimento di tutti gli apprendisti possibili.

Questo punto è il punto che se ben gestito vi può abbattere velocemente il costo del personale.
Non è così impossibile stare sotto i 14 euro ora ;-)

2)   Formazione:

Avrò sicuramente modo di approfondire l’importanza della formazione continua in uno dei prossimi articoli, sta di fatto che esiste un motivo molto concreto per il quale mediamente in Italia non la facciamo: il costo.

È vero, fare formazione costa, e costa molto specie se fatta bene; ma questo è chiaro soprattutto a chi non ha ancora vissuto sulla sua pelle quanto costa non farla.

Ho avuto la possibilità di aver gestito un buon numero di start-up di nuovi ristoranti e ricordo bene, molto bene, la differenza di forze, energie e investimenti che sono stati profusi negli anni per portare il ristorante ad esito positivo dopo aver svolto una pessima apertura.

Non c’è paragone in rapporto al costo di formazione pre-opening che si potrebbe sostenere.

Beh, più abbassiamo il costo medio orario inserendo contratti a minor costo nati per formare le risorse, più potremo permetterci di fare formazione.

3)   Carichi di lavoro

Avere il costo medio orario basso permette banalmente di dare più ore ai nostri team al fine di ridurre i carichi di lavoro.

È tanto facile quanto difficile da capire a volte.

Vi faccio questo esempio palese che fa capire quanto il mercato italiano sia settato in maniera opposta a quello internazionale.

In Italia tutte le maggiori aziende vertono sul controllo del costo del lavoro tramite il controllo dell’indice di produttività.

Fatturato netto/ore lavorate: produttività

Tanto è più alta la produttività tanto più i manager sono felici.

In UK invece ho visto un programma che incrocia i turni con i clienti serviti che attiva un allarme in caso di eventuali scoperture: ossia esattamente l’opposto!

Si assicurano che i carichi di lavoro non siano eccessivi!

Un carico di lavoro corretto infatti diminuirà il turnover dello staff (numero di licenziamenti annui) e garantirà un eccellente servizio al cliente!

Variabile numero tre: le vendite

Come ho già scritto negli articoli precedenti, c’è una voce del conto economico che ha un grande effetto sull’incidenza del costo del lavoro: il fatturato che sviluppiamo.

Sebbene lo avessi capito, per anni non sono stato in grado di comprenderlo appieno.

O meglio, non capivo tutto il potenziale di questa voce di per sé esterna al costo del personale.

Questo perché tutto il mio tempo era dedicato in maniera ossessiva sui primi due punti: numero delle ore e gestione del costo medio orario.

Stavo di fatto andando molto in profondità sulla gestione del costo del lavoro in valore assoluto (ossia l’importo “speso”) talvolta ritrovandomi in una situazione di carenza di personale che mi stava facendo perdere una parte delle vendite.

Personalmente mi è capitato più volte durante i 17 anni di carriera di essere in palese disservizio con una miriade di clienti insoddisfatti in uno dei miei locali.

Era il mio incubo peggiore, chi c’è già passato sa di cosa parliamo.

La scusa che trovai all’inizio fu: “Beh era imprevedibile, sto già facendo di più del previsto e di questo devo già essere contento” …era davvero una pessima scusa.

È necessario farsi carico di tutta la responsabilità anche perché, sebbene non sembri, stiamo oggettivamente facendo un danno alla nostra attività.

In quei momenti infatti perdiamo soldi due volte:

1)  Nella giornata stessa, perché con un presidio maggiore avremmo potuto sviluppare molto più fatturato.

2)  Nel medio periodo, perché una pessima esperienza cliente non può che incrinare il tasso di frequentazione.

Ecco questo, in primis, era un problema da risolvere: non potevo più permettermi di perdere fatturato perché non avevo calibrato bene lo staff.

Lavorai molto su allenare me e la mia squadra a prevedere le vendite, calibrare i presidi, nel fornire un organigramma molto più elastico e capace di sorreggere anche i picchi più impegnativi dell’anno, nella procedura da adottare nel caso di “invasione”.

Il primo lavoro è stato quello di non “subire danni”; ma questo non poteva bastare: dovevo fare di più.

Stavo infatti nuovamente lavorando sulla difesa senza pensare né al centrocampo né all’attacco.

Bene, il centrocampo lo conquistai capendo che le vendite sono generate dalla moltiplicazione del numero clienti per la spesa per persona. Quindi, se mi ero appena accertato di non perdere potenziali clienti, dovevo a questo punto spingerli a comprare di più.

Tecniche di Upselling (vendere il prodotto più costoso) e Cross Selling (vendere prodotti complementari) furono il mio mantra e quello del mio team per anni.

Era incredibile come la variazione in positivo di pochi euro potessero generare un impatto nelle vendite così importante se rapportato a grandi numeri di clienti. Ma tutto questo non bastava ancora.

Sentivo chiaramente che mancava qualcosa e qualcosa di più importante: ritornai con la mente molto indietro con gli anni.

C’era un ricordo tra le pieghe della mia memoria che era rimasto li, indelebile, apparentemente senza motivo da decenni; lo ritirai fuori improvvisamente durante un viaggio in solitaria in auto:

Tanti anni fa, ero in gita con i miei compagni di classe delle elementari in una calda giornata di fine primavera sulla costiera ligure.

Faceva già caldo, e tutti insieme eravamo raggruppati sotto gli alberi che costeggiavano una piccola piazza. C’era una sorta di intervallo e io uscii dal gruppo, scesi per una ripida via per entrare nel bar di un ristorante.

Si fece incontro a me quello che mi sembrava un cameriere: ricordo che era un signore di età adulta ben vestito e che mi sembrava altissimo.

Si chinò verso di me ponendomi tutta la sua attenzione e mi disse:

“come posso esserle utile signorino?”

“vorrei un succo di frutta” risposi.

Uscii dal locale camminando mezzo metro da terra: mi sentivo importante, nessuno sconosciuto di quell’età e di quella “statura” mi aveva mai dato così tanta importanza mettendosi al mio servizio.

Era una sensazione piacevole, estremamente piacevole.

Come un fulmine capii immediatamente il perché quel ricordo fosse rimasto così indelebile: era la prima volta che avevo vissuto un excellent customer service ossia un’esperienza di acquisto che andava di là delle mie aspettative!

Avevo appena capito che avrei avuto molto da fare nei prossimi anni per riuscire a raggiungerla in maniera consistente.

Ma ritorniamo sulla terra ferma e all’impatto delle vendite nell’incidenza del costo del lavoro.

Le vendite guidano i risultati, ossia, se abbiamo fatturati importanti, sarà molto più facile avere una minore incidenza dei costi variabili e, soprattutto, ridurremo progressivamente l’incidenza dei costi fissi .

Ma perché le alte vendite permettono di ridurre progressivamente la percentuale di costo del lavoro?

Tecnicamente per due ragioni:

1)    Ogni ristorante ha un numero massimo di persone che possono lavorarvi all’interno.

Questo per un discorso di spazi e necessità. Per esempio in un “rango” di sala composto da 20 sedute non avrà molto senso avere più di un cameriere: non servirebbe per generare più vendite.

Questo vuol dire che “arrivati al punto di saturazione” ci sarà uno stallo del costo del lavoro mentre il fatturato potrà ancora crescere riducendone progressivamente l’incidenza.

2)    Più lavoro sosterremo più banalmente andremo a saturare completamente il carico di lavoro di ogni singolo operatore. 

Facciamo un esempio: un turno di un cameriere part time orizzontale es. dalle 11:30 alle 15:30.

• nel primo giorno ospitiamo 20 clienti dalle 12 alle 13 per un totale di 20 clienti serviti

• nel secondo giorno ospitiamo 20 clienti dalle 12 alle 13 e 20 clienti dalle 13 alle 14 per un totale di 40 clienti serviti

Quindi nel secondo caso abbiamo servito il 100% più di nuovi clienti senza uscire dalla KPI di riferimento ossia con un carico di lavoro sostenibile!

Bene, siamo arrivati alla fine di questo articolo: ora sei a conoscenza dei tre pilastri per la gestione del costo del lavoro: è il momento di mettersi sotto!

A presto ;-)

Francesco